Se o corpo de gestores de uma escola pudesse ser comparado a um time de futebol, o diretor seria o técnico. Mas, algumas vezes, também poderia jogar no gol. Ou ficar responsável por uma rigorosa marcação no meio-campo. Se recuperasse a bola, arriscaria uns dribles e lançaria à frente. Depois, ainda teria de encontrar fôlego para correr atrás da bola e cruzar. E, claro, depois cabecearia para o gol. De forma caricatural, esse é o perfil médio do gestor escolar brasileiro, que emerge da pesquisa Gestão Educacional, feita pela consultoria AOG Consultoria Educacional, em âmbito nacional, em 2016. Ouvindo 1.600 líderes escolares, a pesquisa mostrou que 34% do tempo cotidiano dos gestores é consumido no exercício de apagar incêndios; outros 39% são gastos em tarefas rotineiras operacionais.
Mas o problema mais importante para o qual a pesquisa alerta não se relaciona ao que se faz, mas ao que se deixa de fazer. Quando o tempo todo é investido na gestão das eventualidades corriqueiras, o diretor deixa de olhar para duas outras dimensões essenciais de sua atuação: a orientação de suas equipes e o planejamento de médio e longo prazo. Nesses casos, em média, 16% do tempo é despendido no trabalho de coordenação das equipes e somente 11% em um olhar com maior foco estratégico.
A pesquisa foi respondida por profissionais de alta gestão das escolas, como diretores, supervisores e coordenadores, em todo o país. Da amostra, 75% era composta por escolas particulares perfil socioeconômico A, B e C, com uma grande diversidade de número de alunos. O resultado retratou uma angústia que se agrava em um tempo de incertezas tanto ligadas ao contexto econômico e político local, quanto às mudanças mais amplas na sociedade, em função da inovação.

Para o autor da pesquisa, o consultor André Guadalupe, o problema não está tanto na sobrecarga, mas na dificuldade dos gestores em priorizar o melhor uso para o seu tempo. “O estudo mostra que esses profissionais gostariam de dedicar mais tempo para o planejamento, repensar suas práticas gerenciais, inovar, conhecer outros modelos de educação no Brasil e no exterior, se dedicar mais à formação e transformação de suas equipes, mas, na prática, dedicam boa parte de seu tempo a atividades operacionais e ainda apagam muitos incêndios”, diz Guadalupe, também ele diretor do recém-criado Colégio Planck, em São José dos Campos.
Há várias razões para que o gestor fique amarrado ao dia a dia. Entre elas está a dificuldade das escolas em lidar com processos definidos, que tornem a instituição menos dependente do humor, da competência ou da presença de pessoas. Caso típico é do departamento que para de funcionar quando um determinado funcionário falta.
Mas os processos são frágeis por razões que os antecedem – por exemplo, a própria formação dos gestores. Quase todos os diretores escolares foram forjados na fornalha do dia a dia. “Tiveram um aprendizado muito reativo e pouco preventivo”, avalia Guadalupe. Ainda são muito raros cursos e especializações consistentes focados na formação de altas lideranças para escolas – daí o sucesso de palestras e ações pontuais, às quais os gestores recorrem.
Este é o caso da Escola Girassol, de Jaú, no interior de São Paulo. A diretora Maria de Fátima Pupo conta que, embora tenha habilitação em administração escolar, como é exigido pela lei, foi na prática que aprendeu todos os processos e acompanhamentos necessários para o desenvolvimento de seu trabalho. Para se atualizar, ela busca leituras e trocas de experiências entre gestores. “Seria interessante a oferta de cursos de gestão em plataformas, com participação on-line”, sugere.
Além de formar os líderes atuais, as escolas precisam também aprimorar seus processos de desenvolvimento de lideranças, que muitas vezes têm início em procedimentos informais. André Guadalupe diz já ter visitado mais de 600 escolas no Brasil e presenciado a promoção de professores competentes e queridos pelos alunos ao cargo de coordenação sem qualquer experiência prévia. “Esse aprender fazendo pode trazer fortes implicações para a gestão da escola”, diz o consultor. Afinal, um coordenador pedagógico hoje precisa ser um especialista em aprendizado, metodologias ativas, gestão de alunos, professores e também ser capaz de gerenciar custos, projetos e inovação.

Falta de investimentos

Outro fator que contribui para a distorção das funções do gestor é uma certa precarização dos recursos humanos que vem acompanhando a reorganização do mercado da educação privada, na avaliação do consultor de gestão e economista Luiz Alfredo Santos, que vem estudando cenários demográficos, econômicos e urbanos que impactam a educação particular. “A redução de custos e a padronização da oferta tornam o gestor apenas um replicador de modelos predefinidos ou um gerente operacional”, avalia.
As consequências disso, a seu ver, ficam claras na dificuldade de as escolas se anteciparem às mudanças típicas do século 21, como já vem ocorrendo em diversos outros setores. As tendências da movimentação urbana das cidades, por exemplo, são analisadas em cenários de médio prazo, que nunca são discutidos pelas escolas. Da mesma forma, temas como demografia regional, evolução de renda, comportamento de consumo das famílias que deveriam estar na mesa de planejamento da escola ficam longe do escopo de preocupações daqueles que deveriam pensar no futuro da instituição.
Para Guadalupe, o foco na redução de custos e nos processos de captação e retenção de alunos vem provocando mesmo uma “comoditização” do ensino. Assim, as escolas deixam de investir em pessoas, em formação, e empobrecem sua oferta de valor, com falta de diferenciais e o abandono de questões fundamentais, como posicionamento e vocação. “Na guerra de preços, todos perdem. As escolas diminuem margens e perdem capacidade de inovar, buscar talentos, contratar”, avalia Guadalupe.
Mas é justamente esse cenário que vem permitindo que muitas escolas comecem a se destacar, em uma mudança cultural importante na gestão estratégica. “Tenho percebido cada vez mais escolas se unindo para trocar experiências, gestores viajando para congressos, buscando benchmarking em outros setores e literatura que os apoie em seus desafios”, diz.
Em muitas dessas escolas, percebe-se já um movimento em busca de profissionais que tenham marcas mais características dessa gestão atual, mais exigente. O mercado começa a se movimentar e os headhunters e agências de recrutamento começaram a vasculhar as escolas atrás de lideranças com esse novo perfil. Assim, a boa notícia é que cresce a consciência de muitos gestores de que a gestão tem de ser mais profissional, que as escolas precisam investir em um time de excelência, o que é um grande passo para a melhoria da qualidade.

O lugar do gestor

Mas se o gestor escolar precisar largar o capacete de bombeiro, o que ele deve ser? Para Luiz Alfredo Santos, entre outras atribuições, o líder deve ser responsável pela visão estratégica, bem informada e equilibrada com os valores institucionais.
Esse é o caminho adotado também por Patrícia Macedo, diretora institucional do Liceu de Artes e Ofícios de São
Paulo. Para ela, o gestor deve estar um passo à frente, indicar o norte e pensar estrategicamente no desenvolvimento e crescimento da escola. Instituição com 143 anos, que está entre as mais longevas do país, o Liceu vem investindo na construção de uma cultura de pensamento estratégico.
“Estamos investindo muito para disseminar o pensamento estratégico junto aos principais profissionais da instituição, pois entendemos que essa é uma competência essencial para lidarmos com as mudanças e a competitividade do mercado da educação”, conta Patrícia.
Para Guadalupe, se a ideia é comparar com um time de futebol, cabe ao diretor a braçadeira de capitão. “Ele precisa dar a direção que garanta a orientação individual e coletiva no sentido dos resultados desejados e a devida concentração no que importa e faz diferença. Ele deve ser o exemplo”, argumenta.
Isso se torna ainda mais premente no tempo em que vivemos. “Mais do que nunca, não basta repetir o que sempre foi feito. É preciso descobrir soluções ainda não pensadas, ainda não realizadas, e se pensadas e realizadas, tentar fazê-las de forma mais criativa, eficiente e eficaz”, completa.
O contexto de inovação acelerada traz uma dimensão à qual muitos antigos gestores não estão habituados: a formação continuada, o estudo de casos, a atenção às novas ideias. Justamente para isso, a Escola Lourenço Castanho vem investindo muito em estimular seus gestores a participar de cursos, congressos e visitar escolas no Brasil e no exterior. Para isso, criaram o NIDP – Núcleo de Inovação e Desenvolvimento Profissional, conta o diretor-geral Alexandre Abbatepaulo.
O desafio de formar novas lideranças para as escolas passa, portanto, pela aprendizagem permanente também dos líderes, mas não apenas. É preciso que a escola seja capaz de abrir mão de práticas centralizadas nas mãos do diretor para estimular posturas autônomas e, ao mesmo tempo, alinhadas com os valores institucionais. “Para criar uma cultura de desenvolvimento de lideranças, a escola deve estimular um clima que valorize o desejo humano de dirigir a própria vida, de ter autonomia sobre o tempo, a forma, a equipe, a técnica e sobre o que fazer”, considera Guadalupe.
Contudo, o círculo da autonomia não fecha se não for ancorado em parâmetros de excelência, em cada uma das dimensões da gestão, para que não haja acomodação. “É preciso promover um impulso para uma busca constante e desafiadora para fazermos mais e melhor quase acima de nossa capacidade”, defende o consultor Guadalupe.
Por fim, o percurso da formação de gestores mais estratégicos e menos operacionais passa por uma visão mais clara dos sonhos e dos valores da instituição, que são o objetivo para tudo o que será feito na escola. “Os sonhos escrevemos a caneta e os planos para alcançá-los, escrevemos a lápis”, arremata Guadalupe.
Para pavimentar a mudança do gestor faz-tudo para o capitão do time, há que se ter paciência. Particularmente em escolas, as transições de modelos culturais tendem a ser lentas. Além disso, sempre podem gerar temporariamente um pouco de desconforto em equipes acomodadas no mesmo papel por décadas. “O ciclo de operação da educação básica é longo e não devemos imaginar que mudanças aconteçam do dia para a noite. É um processo que pode demorar de 2 a 4 anos, mas os resultados são fantásticos”, diz Guadalupe.

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